Home Blog Effectief omgaan met verandering

Effectief omgaan met verandering

veranderingDat verandering een lastig onderwerp is, weet men veelal uit ervaring. Iets wat ik nog recentelijk aan den lijve ondervonden heb, toen ik twee weken geleden gediagnosticeerd werd met diabetes type 1. Net zoals in je persoonlijke leven kan er ook een hoop veranderen in de omgeving van een organisatie. Soms heel plotseling zoals bij mijzelf, maar ook door een langdurige ontwikkeling. Graag ga ik wat dieper in op wat het effect van veranderingen is op werknemers en welke strategieën geschikt zijn om veranderingen te bewerkstelligen.

Allereerst is het belangrijk om voor je eigen organisatie in kaart te brengen wat de belangrijkste partijen en omgevingsfactoren zijn die invloed hebben op jouw bedrijfsvoering. Deze zijn voor iedere organisatie anders, net zoals de meest geschikte strategie voor iedere organisatie anders is. Voorbeelden van partijen die invloed uitoefenen op je bedrijfsproces zijn onder andere afnemers, concurrenten, leveranciers, werknemers en overige shareholders. Deze partijen staan veelal in contact met jouw organisatie, hetgeen ervoor zorgt dat zij onbewust of bewust invloed uitoefenen op de bedrijfsprocessen.

Daarnaast leiden ontwikkelingen bij omgevingsfactoren tot veranderingen. De omgevingsfactoren zijn onder te verdelen in zes soorten: economische, technische, politieke, maatschappelijke, demografische en milieu. In de bouw zal bijna elk bedrijf met al deze omgevingsfactoren te maken krijgen. Met name technologische ontwikkelingen veroorzaken de noodzaak om op korte duur veranderingen door te voeren. Ook de andere omgevingsfactoren zorgen wel degelijk voor veranderingen, alleen dan vaak gelijkmatiger over een langere periode. Om als organisatie op de juiste wijze met veranderingen om te gaan is lastig. Het fasemodel van Lewin en de veranderstrategieën van Ezerman kunnen daarbij helpen.

Fasemodel van Lewin

  • Fase 1 Unfreezing: In deze fase worden de medewerkers voorbereid op de veranderingen. De veranderingen en consequenties daarvan worden voorgelegd aan de werknemers. De werknemers moeten in deze fase afstand nemen (ontdooien) van de ‘normale’ werkwijze. Dit is meteen al een belangrijke fase, omdat veel mensen weerstand tegen veranderingen bieden. Een normaal gevolg, aangezien de onzekerheid die gepaard gaat met veranderingen. Het is belangrijk om werknemers in een vroeg stadium te betrekken, zodat ze gemotiveerd worden. Hierdoor wordt de verandering ook meer geaccepteerd.
  • Fase 2 Moving: Wanneer werknemers de verandering accepteren, kan er geëffectueerd worden. Bijvoorbeeld met communicatie en informatiestromen. Ook krijgen werknemers de kans om zich via een opleiding en training voor te bereiden op de nieuwe situatie.
  • Fase 3 Freezing: In de laatste fase zijn de veranderingen geëffectueerd. Vasthouden aan deze veranderingen blijft lastig, omdat het niet vreemd is dat werknemers terugvallen in oude gewoonten. Hier dient extra aandacht naar uit te gaan in deze fase.

Veranderstrategieën van Ezerman

Het doel van een veranderstrategie is de acceptatie van de verandering door betrokken medewerkers te vergroten. Het gaat hier om daadwerkelijke acceptatie, niet om schijnbare. Ezerman onderscheidt zeven veranderingsstrategieën. Bij elke strategie geef ik op een schaal van 1 tot 5 aan wat naar mijn mening de effectiviteit is:

  • Ontwijken (**): Werknemers zijn pas gemotiveerd wanneer ze de noodzaak van veranderingen zelf inzien. Soms moet men iets eerst bewust spaak laten lopen om daarmee de noodzaak van veranderingen duidelijker te maken. Deze strategie is vooral handig wanneer andere strategieën niet werken en de noodzaak niet doordringt tot de werknemers.
  • Faciliteren (****): Voorwaarden en faciliteiten worden geschapen, zodat een verandering tot stand komt. Dit kan zowel in de materiële sfeer als immateriële sfeer zijn. Over het algemeen werkt deze strategie goed bij teams die zelfstandig en zelfsturend zijn.
  • Informeren (****): Zoals het model van Lewin al aangaf is het in een vroeg stadium informeren van het personeel een sterke methode om acceptatie, gemotiveerde werknemers en draagkracht te krijgen.
  • Educatieve strategieën (****): Om onder andere onzekerheid weg te nemen, kunnen werknemers opgeleid, ‘opgevoed’, gecoacht of begeleid worden. Het accent kan liggen op informatieoverdracht, het aanleren van vaardigheden of het veranderen van de houding.
  • Onderhandelen (**): Over het algemeen is er sprake van behoorlijke weerstand, mocht deze strategie aan de pas komen. Een compromis sluiten is dan meestal de uitkomst. Het gevaar ligt nog steeds bij dat de werknemers niet tevreden genoeg zijn en alleen schijnacceptatie tonen.
  • Overtuigen (***): In deze strategie wordt getracht mensen met behulp van argumenten en logica tot andere gedachten te brengen. Zorg er dus voor dat je beredenering sterk en correct is. Vaak worden de voordelen verder uitvergroot dan de nadelen. Zelf vind ik dat onhandig aangezien er een onjuist beeld geschetst wordt en je belangrijke input van werknemers mist.
  • Macht-, dwang- en prestatiestrategie (*): De laatste strategie bestaat uit het simpelweg opleggen van verandering met de nadruk op belonen en straffen van personeel. Een vrij on-Nederlandse strategie. In multinationals is de kans op zo’n strategie groter dan bij een kleine organisatie vanwege hiërarchische aspecten.

Wat te doen?

Zorg dat je een duidelijk beeld hebt van de eigen organisatie en alle factoren daarbuiten. Bekijk wat voor veranderingen er spelen en wat dat teweegbrengt voor jouw organisatie. Houd goed in de gaten in welke fase van een interne verandering je werknemers zitten en probeer daar op in te spelen. Vroeg informeren raad ik daarbij altijd aan. Kijk vervolgens wat voor strategie het beste past bij de verandering die gaande is en nog belangrijker wat het best past bij de werknemers in jouw organisatie, afdeling of team. Immers reageert iedereen anders op verandering. Daarom kan ik aan beslissingsmakers niet genoeg benadrukken om je werknemers te kennen.